GESTIÓN EFICIENTE EN TIEMPOS DE CRISIS: DE LOS PLANES DE AJUSTE AL PLAN DE SOSTENIBILIDAD LOCAL, por Ricardo Rivero Ortega, Profesor Titular de Derecho Administrativo de la Universidad de Salamanca, y Valentín Merino Estrada, Secretario General del Ayuntamiento de Valladolid

En la Comisión Nacional de Administración Local, celebrada el 25 de enero de 2012, se adoptaron una serie de compromisos en materia de reordenación y racionalización del sector público instrumental local, de los cuales surge el “Plan de racionalización y reordenación del sector público local”. Todas las Entidades Locales incluidas en el modelo de cesión de impuestos estatales han recibido la comunicación del Ministerio de Hacienda y Administración Pública para que, en el plazo de un mes, presenten: “Un plan actualizado en el que se recoja el conjunto de actuaciones, ejecutadas y previstas, para racionalizar y reordenar su sector público, fundamentando las medidas propuestas y cuantificando los efectos esperados con dicho proceso”.

Estas medidas son necesarias, tanto como otras muchas reformas y, por supuesto, las de reducción de cargas administrativas, que son imprescindibles.

El problema no está en el qué hacer, sino en cómo se hace. Parece como si los ayuntamientos estuvieran para aprobar un plan hoy, otro mañana y otro la semana siguiente, según las iniciativas que vaya tomando la Comisión Delegada para asuntos económicos. Esto no es planificación. ¿Dónde está la autonomía? ¿Dónde queda el carácter estratégico de los Gobiernos Locales? ¿Qué margen tienen para tomar sus decisiones verdaderamente estratégicas? ¿Cómo configurar así un Proyecto de Ciudad? Qué lejos parecen quedar aquellas palabras del Libro Blanco para la Reforma del Gobierno Local en España, del 2004: “Los ayuntamientos han dejado de ser organizaciones de rendimientos, para pasar a ser organizaciones estratégicas que han de dar respuesta a los efectos más inquietantes de la globalización, neutralizando sus amenazas y aprovechando las oportunidades que abre”. Es como si la crisis barriera todo y no quedara más remedio que achicar el agua cada día.

SUMARIO: I.- INTRODUCCIÓN. II.- ESTRATEGIAS DE LOS ENTES LOCALES FRENTE A LA CRISIS. III.- EL PLAN DE SOSTENIBILIDAD LOCAL. 3.1.- Un instrumento global e integrador de gestión en tiempos de crisis. 3.2.- Medidas en el ámbito de las competencias. Los principios de necesidad y proporcionalidad. 3.3.- Medidas en el ámbito de la organización. Nuevas tendencias en la gestión de los servicios públicos. 3.4. Medidas en el ámbito de los recursos humanos. 3.5.- Medidas en contratación, suministros y consumos. Las compras agrupadas.3.6.- Medidas para la creación de economía y empleo en la Ciudad.

I.- INTRODUCCIÓN.

Como decíamos la semana pasada, el Real Decreto-Ley 4/2012, de 24 de febrero, a cambio del auxilio para que los Ayuntamientos cumplan como pagadores, les impone una serie de obligaciones de transparencia –en general muy positivas- y la aprobación, a propuesta del Interventor, del ya famoso “Plan de Ajuste”. Este Plan debe contemplar medidas financieras, reformas estructurales y medidas de reducción de cargas administrativas a ciudadanos y empresas. Además, incluirá “otros requisitos que se establezcan por acuerdo de la Comisión delegada del Gobierno para Asuntos Económicos”. El apartado 3 del artículo 7 precisa que “el Plan de Ajuste podrá incluir modificaciones de la organización de la corporación local”.

Un plan de ajuste más y esto no ha hecho más que empezar.

Una semana más tarde, ya tenemos otro plan de ajuste, que podríamos denominar “Plan de racionalización y reordenación del sector público local”. En la Comisión Nacional de Administración Local, celebrada el 25 de enero de 2012, se adoptaron una serie de compromisos en materia de reordenación y racionalización del sector público instrumental local, de los cuales surge este plan. Todas las Entidades Locales incluidas en el modelo de cesión de impuestos estatales han recibido la comunicación del Ministerio de Hacienda y Administración Pública para que, en el plazo de un mes, presenten:

“Un plan actualizado en el que se recoja el conjunto de actuaciones, ejecutadas y previstas, para racionalizar y reordenar su sector público, fundamentando las medidas propuestas y cuantificando los efectos esperados con dicho proceso. En el supuesto de que no se presente ningún plan o se modificaran los inicialmente comunicados, deberá justificarse esta circunstancia, aportando, en su caso, las posibles alternativas

Las Entidades Locales llevarán a cabo la completa ejecución de estos planes de su sector público instrumental durante 2012”.

Estas medidas son necesarias, tanto como otros muchas reformas y, por supuesto, las de reducción de cargas administrativas, que son imprescindibles.

El problema no está en el qué hacer, sino en cómo se hace. Parece como si los ayuntamientos estuvieran para aprobar un plan hoy, otro mañana y otro la semana siguiente, según las iniciativas que vaya tomando la Comisión Delegada para asuntos económicos. Esto no es planificación. ¿Dónde está la autonomía? ¿Dónde queda el carácter estratégico de los Gobiernos Locales? ¿Qué margen tienen para tomar sus decisiones verdaderamente estratégicas? ¿Cómo configurar así un Proyecto de Ciudad? Qué lejos parecen quedar aquellas palabras del Libro Blanco para la Reforma del Gobierno Local en España, del 2004: “Los ayuntamientos han dejado de ser organizaciones de rendimientos, para pasar a ser organizaciones estratégicas que han de dar respuesta a los efectos más inquietantes de la globalización, neutralizando sus amenazas y aprovechando las oportunidades que abre”. Es como si la crisis barriera todo y no quedara más remedio que achicar el agua cada día.

Pero las cosas no tienen por qué ser así. No discutimos las medidas. En este momento tampoco entramos a polemizar sobre la autonomía, los títulos de intervención, etc. Simplemente, creemos que los Ayuntamientos pueden y deben actuar de otra manera, que tienen otras alternativas, y algunos ya lo están haciendo así: Adoptar su propia estrategia innovadora de medidas anticrisis y planificar a medio plazo la propia sostenibilidad económica municipal.

II.- ESTRATEGIAS DE LOS ENTES LOCALES FRENTE A LA CRISIS.

Los gobiernos locales, debido al factor proximidad y a su capacidad de reacción, están bien posicionados para hacer frente a la crisis, y pueden salir fortalecidos, si reorientan sus prioridades políticas y estratégicas. Los gobiernos locales, respecto a los estatales y regionales, no sólo tienen la ventaja de su mayor capacidad de representar los intereses y responder a las expectativas ciudadanas. También tienen la ventaja que les otorga su mayor flexibilidad y adaptación a los constantes cambios en la oferta y la demanda. Y, debido a la proximidad y al tamaño del escenario, los cambios en las prioridades y en la acción política ofrecen resultados de forma más rápida y fácilmente perceptible.

Pero este posicionamiento de base de nada serviría sin la adopción de medidas que afronten los problemas de forma proactiva e innovadora.

Ante la disminución drástica de los ingresos y sin posibilidad alguna de aumentar la presión fiscal, es preciso buscar fuentes alternativas de financiación, bien involucrando al capital privado en proyectos CPP, patrocinios....., o bien fortaleciendo la colaboración interadministrativa, sumando esfuerzos públicos en procesos que se desarrollen en economías de escala y con suma eficiencia.

Ante el incremento de las demandas sociales en un entorno que sufre gravemente los efectos de la crisis, es preciso ensayar nuevas formas de gestión de los servicios públicos, que permitan obtener mayores rendimientos con iguales o menores recursos. Es preciso sustituir las actuales fórmulas prestacionales por otras menos costosas o más productivas, y sacrificar si es preciso elementos auxiliares del servicio, prescindibles sin detrimento de la calidad esencial del mismo.

Muchas de las medidas a tomar se proyectan hacia el interior, buscan la estabilidad presupuestaria y el fortalecimiento institucional. Son medidas de reforma y modernización de las estructuras organizativas, de optimización de recursos humanos, de mejora de los procesos, simplificación administrativa y reducción de cargos. Siempre deben enfocarse desde la perspectiva del servicio al ciudadano. Pero no se deben olvidar las medidas estrictamente dirigidas a la sociedad: Medidas ad extra, tendentes a crear un entorno favorable al emprendimiento y la competitividad, así como a impulsar la dinamización de los sectores productivos, creando economía y empleo en el municipio.

Tanto las medidas ad intra como las proyectadas ad extra requieren una orientación estratégica e innovadora. Lograr mayores objetivos con menores recursos exige gestionar muy bien, pero también hacer cosas distintas y de forma distinta. Requiere un alto grado de innovación. Es importante no perderse en lo inmediato y pensar en el futuro. También lo es planificar. Las medidas deben engarzarse en una planificación indicativa coherente.

III.- EL PLAN DE SOSTENIBILIDAD LOCAL.

3.1.- Un instrumento global e integrador de gestión en tiempos de crisis.

Las medidas, para ser efectivas, han de plasmarse en un instrumento operativo integrador, que bien puede denominarse Plan de Sostenibilidad Local.

El Plan de Sostenibilidad Local sería un instrumento de planificación orientado a alcanzar el objetivo de crecimiento duradero y equilibrado de la calidad de vida ciudadana, mediante una correcta priorización de las políticas y asignación de los recursos; la estabilidad de las finanzas municipales y el fomento de un entorno público eficiente para el desarrollo económico y la competitividad de la ciudad.

El Plan de Sostenibilidad Local contendrá medidas de racionalización y ajuste del gasto. Tiene un enfoque de austeridad, que debe ser asumido como un valor por el conjunto de la organización. Pero no se trata de hacer “recortes”, sino de priorizar políticas y racionalizar estructuras. También de trabajar en positivo, impulsando las inversiones y las políticas que contribuyan a generar economía, empleo y desarrollo. Tiene un enfoque de austeridad, pero va más allá de un plan de austeridad.

En el Plan de Sostenibilidad, todas las políticas y programas de gasto, así como las estructuras organizativas y las formas de gestión de los servicios deben ser revisadas desde el criterio de eficiencia. Ello implicará cambios en las políticas, en las prioridades y en la organización, que deben ser asumidos desde la responsabilidad y el compromiso por todos los componentes de la Entidad.

El Plan de Sostenibilidad Local se fundamenta en los principios de:

( Eficiencia y calidad. La eficiencia es un principio o criterio de gestión que correlaciona objetivos conseguidos con recursos empleados. La calidad total o “excelencia en la gestión” parte de la eficiencia e integra dos fundamentos de gran valor: el ciudadano-cliente como referente de todas las políticas públicas y el compromiso de toda la organización para el logro de los objetivos y la mejora continua. Desarrollar políticas públicas con calidad significa satisfacer las demandas y expectativas del ciudadano, a costes moderados, con el compromiso de toda la organización. Presupone y engloba pues los criterios de economía y eficiencia, pero aporta un factor de sensibilidad social y una forma de gobernar, especialmente atenta a las necesidades y expectativas del ciudadano, a las necesidades sociales. Bajo el prisma de la calidad, los análisis de coste-beneficio no se orientan sólo por economía, sino principalmente por las verdaderas necesidades del ciudadano.

( Transparencia. En la elaboración y presentación de las políticas municipales debe ponerse de manifiesto con toda claridad cuál es la finalidad de las mismas y quiénes son sus posibles beneficiarios. También deben explicitarse claramente los objetivos, la asignación de recursos y los resultados de la evaluación. Son fundamentales la transparencia presupuestaria y fiscal.

( Ejemplaridad pública. Para diseñar y desarrollar un Plan de estas características es necesario aplicar la ética pública: capacidad de asumir el interés público; de tomar decisiones con responsabilidad y objetividad; integridad y honestidad.

El Plan de Sostenibilidad Local puede considerarse un plan operativo de alcance medio. Planteado normalmente a cuatro años, los objetivos deben estar expresados en términos concretos, secuencializados en el tiempo, con responsabilidades y recursos asignados. El despliegue y ejecución se desarrollarán a través de la planificación anual presupuestaria. En ella es fundamental el cumplimiento del criterio f) del artículo 133 de la LRBRAL, sobre asignación de los recursos en función de la definición y el cumplimiento de objetivos, con arreglo a los principios de eficacia y eficiencia.

Estos son algunos bloques de medidas a contemplar en un P.S.L.:

3.2.- Medidas en el ámbito de las competencias. Los principios de necesidad y proporcionalidad.

Se trata de priorizar, seleccionando tareas centrales: aquéllas nucleares, que siendo competencia de la Entidad, pueden ser asumidas de forma sostenible en el tiempo.

En base a la cláusula de intervención general en todo cuanto afecta a la comunidad local, y debido a la presión vecinal por la cercanía y receptividad, las Entidades Locales han asumido muchas competencias impropias y tareas que no son prioritarias. En la etapa de bonanza, esto ya era un problema. Actualmente es una auténtica amenaza que pone en peligro la supervivencia de políticas esenciales.

Las políticas públicas acceden fácilmente a la Agenda de los poderes locales, pero resulta muy difícil que salgan de la misma. A partir de la aplicación de los principios de necesidad y proporcionalidad es preciso eliminar de la Agenda algunas políticas para salvar la continuidad y calidad de otras, aquéllas que resultan socialmente relevantes.

A la hora de priorizar las políticas, tiene una importancia fundamental, especialmente en el ámbito de la intervención económica local, la correcta aplicación de los principios de necesidad y proporcionalidad.

Son los primeros que recoge la Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible. Los principios del artículo 4 de esta Ley –necesidad; proporcionalidad; seguridad jurídica; transparencia; accesibilidad; simplicidad y eficacia- están prima facie referidos a la buena regulación. Pero son aplicables a otras intervenciones económicas, no puramente regulatorias (en el sentido normativo de la expresión).

Los principios de necesidad y proporcionalidad han visto realzado su valor jurídico en el ordenamiento español por mor de varias reformas recientes, entre las que también se incluyen las previstas en la propia Ley de Economía Sostenible, pero que se anticipan ya en anteriores reformas, entre ellas la de la Ley Reguladora de las Bases del Régimen Local. Destacan en este sentido todas las reformas operadas en el proceso de transposición de la Directiva de Servicios.

Así, la Ley 30/92, en su nuevo artículo 39 bis establece los principios de la intervención de las Administraciones Públicas para el desarrollo de una actividad.

Repárese en el dato de que este artículo no diferencia entre actividades de servicios y cualquier otra, proyectándose sobre cualquier intervención administrativa. Además de la opción por la medida menos restrictiva, se incluye también una exigencia de motivación y explicación de sus conexiones con el interés público, así como la justificación de su adecuación para lograr los objetivos que se persiguen. Estamos pues ante un triple test de proporcionalidad, en la línea anticipada por la Jurisprudencia del Tribunal de Justicia y el Derecho de la Unión Europea: La medida ha de ser necesaria, adecuada y de todas las posibles, la menos restrictiva que sirva para conseguir el objetivo pretendido.

El principio de proporcionalidad es un clásico de nuestro Derecho administrativo, como lo demuestra su inclusión en normas tan emblemáticas del régimen local como el venerable Reglamento de Servicios de las Corporaciones Locales de 1955.

Recordemos el todavía vigente contenido de su artículo 6:

“1. El contenido de los actos de intervención será congruente con los motivos y fines que los justifiquen. 2. Si fueren varios los admisibles, se elegirá el menos restrictivo de la libertad individual”.

La aplicación de estos principios, muchas veces ignorados en épocas de bonanza, resulta actualmente imprescindible para racionalizar y priorizar las políticas públicas locales.

3.3.- Medidas en el ámbito de la organización. Nuevas tendencias en la gestión de los servicios públicos.

Durante la etapa de “eficacia”, caracterizada por el logro de objetivos sin reparar en los recursos empleados, se produjo una notable expansión de las organizaciones municipales, con la creación de numerosas personificaciones instrumentales locales (PIL).

A pesar de que llevamos años reconociendo el valor de la eficiencia, la tendencia no se ha revertido. Algunas disposiciones legales han favorecido aún más las tendencias expansivas. Tal es el caso de la Ley 57/2003, de 16 de diciembre, que pretendió “modernizar” a los municipios, no reforzando su sistema competencial (materias, potestades y financiación), sino obligando a los llamados “de gran población” a la creación de nuevos órganos, a una expansión de la organización. Algunos de estos municipios aplicaron la Ley a partir de un análisis coste-beneficio, minimizando los efectos de tal desafuero. Una buena práctica digna de análisis.

En el Plan de Sostenibilidad Local es preciso someter a reconsideración las estructuras organizativas, tanto centralizadas como descentralizadas, con estos criterios generales:

- No crear nuevas estructuras ni organizaciones personificadas. Las nuevas tareas, que no serán muchas, deberán ser atendidas por órganos existentes, con las adaptaciones o cambios necesarios.

Con harta frecuencia el trabajo entre las unidades administrativas está mal repartido. Sencillos estudios de cargas de trabajo nos ofrecerán con datos objetivos e irrefutables algo que ya conocemos. Es posible la reasignación de tareas y la ampliación de cometidos en muchas unidades administrativas. Se pueden acometer nuevas tareas sin que necesariamente se amplíen las estructuras organizativas.

- Suprimir órganos u organismos cuya cometido puede ser realizado por otros.

Cuando, en la época de expansión, se crearon miles de organismos, se produjeron duplicidades. Se partía de un notable error, al considerar que había que fragmentar las organizaciones para ganar en eficacia y eficiencia. Esta última, desde luego no se consiguió. Para delegar responsabilidad de arriba hacia abajo no es necesario multiplicar el número de organismos. Se trata más bien de una dinámica bien entendida del rol que cumple cada uno, que de un problema de estructuras.

Entre las muchas organizaciones creadas, existen no pocas carentes de suficiente carga de trabajo. Deben ser suprimidas y su función acumulada a otras que realmente puedan asumirla.

- Agrupar, refundir y cohesionar estructuras. Fusionar entidades instrumentales. Encomendar a centros comunes la realización de funciones básicas de carácter horizontal, para evitar duplicidades e ineficiencias.

Cuando existen muchas entidades instrumentales, resulta que cada una tiene su núcleo administrativo-gerencial, encargado de tareas centrales. Estas tareas no suelen tener nada de específico. Una matriz común puede desarrollarlas para todas ellas. Es una medida eficiente que debe ponerse en marcha cuando no resulta poseble la fusión o integración total.

Este tipo de medidas son las que pueden configurar el antes citado “Plan de reordenación del sector público instrumental local”. Es mucho mejor contemplarlos como parte de un Plan global de sostenibilidad.

En el ámbito de los servicios o actividades prestacionales es quizás donde resulta más necesario agudizar el ingenio para innovar de forma eficiente, haciendo las cosas de muy distinta manera. Es muy necesario, pero además existe un amplio margen para hacerlo, por las siguientes razones:

- Podemos introducir cambios y ganar eficiencia, simplemente profundizando en el concepto mismo de servicio público y las posibilidades que nos ofrece.

La actividad administrativa de servicio tiene como finalidad el abastecimiento de productos o servicios para satisfacer necesidades colectivas de interés general. Lo importante es pues lograr o garantizar la satisfacción de la necesidad, sin que por ello sea obligatorio ni tampoco imprescindible que la Administración municipal se convierta en productor, ni siquiera en gestor. Existe un amplio campo de reflexión acerca del instrumento de intervención más adecuado y proporcionado para el logro de los objetivos. Algunos servicios resultarán prescindibles, aplicado el principio de necesidad. No muchos, pero algunos sí, y existen interesantes precedentes. Sin duda será más amplio el ámbito de los supuestos en que la necesidad se pueda cubrir sin implantar un servicio público local estricto sensu. Acudiendo a otra forma de intervención más adecuada.

Incluso cuando lleguemos a la conclusión de la inevitabilidad del servicio público local, tenemos el margen de decisión que nos ofrecen las formas de gestión. Las formas de gestión constituyen una serie de modalidades funcionales, organizativas y financieras que nos ofrece el ordenamiento jurídico para alcanzar un mismo objetivo. En una situación concreta, unas serán más eficientes que otras. Buscar la que nos ofrezca una mejor relación coste-calidad, en beneficio de los ciudadanos, se ha convertido en un objetivo esencial y prioritario.

- Otros cambios tienen mucho que ver con la forma en cómo se han hecho las cosas en “tiempos de bonanza”.

En muchas entidades locales, la relación oferta-demanda se ha construido sobre la base del intercambio de impuestos por servicios gratuitos y universales, maximizados a costo plazo, sin reparar lo suficiente en las posibilidades de sostenibilidad económica a futuro. Estas fórmulas tienen que ser revisadas de raíz. Ni todas las prestaciones responden al interés general, ni tienen por qué ser universales y, desde luego, es preciso cuestionarse por qué tienen que ser gratuitas o semi-gratuitas para todos los ciudadanos.

En algunos servicios, la “gratuidad” es necesaria. Es preciso costearlos con impuestos. Pero en otros, la gratuidad ni es necesaria ni conveniente. Es preciso en estos casos plantearse la corresponsabilidad financiera individual de los usuarios. No tanto por razones de financiación como de mejora de la gestión.

Uno de los cambios fundamentales en el ámbito de los servicios debe consistir en intensificar la implicación de los usuarios en la gestión de los servicios públicos locales, tanto en aspectos de diseño y control como financieros. La participación de usuarios y ciudadanos en la configuración de las actividades prestacionales y la consiguiente asunción de responsabilidades en su buen funcionamiento son fundamentales para la sostenibilidad de los servicios.

(MERINO ESTRADA, Valentín: “Nuevos enfoques en la gestión de los servicios públicos locales”, en REVISTA DE ESTUDIOS LOCALES, nº 146, enero 2012.)

3.4. Medidas en el ámbito de los recursos humanos.

En la etapa expansiva, junto a los presupuestos y la organización, crecieron las plantillas, sin una reflexión sobre las necesidades y sin que se cuestionara la utilización o no del potencial de los recursos existentes. En el momento actual, la estabilidad presupuestaria y la imposibilidad tan siquiera de reponer efectivos nos obliga a mirar hacia el interior y poner en valor lo mucho que tenemos. El éxito de la gestión en recursos humanos está en lograr desarrollar al máximo el potencial de las personas.

Tras la reconsideración de fines y el replanteamiento de la organización es necesario actuar con coherencia sobre los recursos humanos.

Realizando sencillas auditorías de RRHH, que pueden hacerse con personal propio y bajo coste, se pondrán de manifiesto los desajustes y las ineficiencias, debiéndose adoptar en esencia dos tipos de medidas complementarias:

- Programas de reasignación de efectivos.

- Programas de puesta en valor del potencial de las personas, mediante la formación, los cambios de cometidos, la motivación y el compromiso.

La sostenibilidad económica municipal exige un ajuste de los gastos de personal y del peso que el Capítulo I tiene en los Presupuestos. Es necesario evitar que esto se logre reduciendo las plantillas, con pérdida de empleos. Pero para ello habrá que actuar con determinación, encuadrando las medidas antes referidas en Planes de Recursos Humanos, un componente fundamental en el Plan de Sostenibilidad.

En términos generales, los recortes presupuestarios sin más, buscando “soluciones” fáciles, pueden resultar muy contraproducentes, demoledores a medio plazo. Pues bien, en lo que se refiere al Capítulo I, el ajuste resulta imprescindible, pero no se puede hacer de cualquier manera. Es preciso evitar las soluciones fáciles, que focalizan los recortes en los sectores más vulnerables por su estatus jurídico....., sin tener en cuenta la repercusión para los fines y objetivos de la organización. Por ejemplo, prescindir de personal interino o temporal, joven, muy preparado, que aporta notable valor añadido a los procesos, y mantener tradicionales bolsas de ineficiencia, con personal “muy fijo”, más caro y muchísimo menos productivo. Las soluciones no son fáciles. Por ello es preciso apostar por la planificación. No precipitarse, ni mucho menos improvisar las medidas, sino efectuar auditorías, con análisis de cargas de trabajo para preparar medidas integradas y coherentes, que busquen una reducción del gasto, sin poner en peligro lo esencial de las políticas. Actuando así, se verá que los efectivos son suficientes, pero mal aprovechados, y que, poniendo en valor lo que se tiene, racionalizando las cargas de trabajo, ajustando responsabilidades y valores, se puede conseguir más con menos.

3.5.- Medidas en contratación, suministros y consumos. Las compras agrupadas.

En el ámbito de la contratación pública, se deben aplicar con todo rigor las exigencias de la Ley de Contratos del Sector Público acerca de la motivación de la necesidad de contratar. En todos los contratos, incluidos los menores y con independencia del tipo de procedimiento, es necesario promover concurrencia efectiva, para alcanzar economía y eficiencia.

A partir de estos criterios básicos, debe establecerse una programación de la contratación de la Entidad a nivel cuatrienal y anual.

- Programas de ejecución de inversiones, priorizando las productivas y/o que generen sinergias para la competitividad. La programación secuencializada tenderá a maximizar los beneficios de la contratación.

- Programas de optimización inmobiliaria.

- Programas de optimización de suministros, adquisiciones y consumos.

En los ámbitos de la telefonía; la comunicación postal; los consumos energéticos...., es fundamental revisar y reconsiderar todos los contratos, para obtener beneficios agrupándolos, racionalizándolos y promoviendo concurrencia efectiva.

En todos los programas se utilizarán principios y técnicas de colaboración público-privadas y público-público.

Estos contenidos están siendo aplicados a través del “Plan de contención del gasto corriente” y otros. Es mejor integrar las medidas en un Plan global e integrador.

Especial relevancia tiene la colaboración intersubjetiva en materia de compras conjuntas, un ámbito donde existe mucho camino por recorrer hacia la eficiencia.

(RIVERO ORTEGA, Ricardo “¿Pueden los municipios comprar agrupados?”, en REVISTA DE ESTUDIOS LOCALES, nº 142, julio-agosto 2011).

3.6.- Medidas para la creación de economía y empleo en la Ciudad.

El Plan de Sostenibilidad Local no sustituye al “Proyecto de Ciudad”, a las Estrategias Municipales de largo alcance, sino que las aplica de forma creativa en un periodo marcado por unas circunstancias económicas muy concretas y lo hace pensando en el futuro. De todos los lineamientos estratégicos, debemos priorizar el de creación de economía y empleo en la ciudad. Una economía del conocimiento. Éstas son las proyecciones más en positivo del PSL, pero todas absolutamente tratan de asegurar un futuro de calidad de vida, que tiene que sustentarse en el desarrollo de un nuevo modelo económico, en una ciudad más competitiva.

Actualmente, la ciudad tiene que generar un entorno atractivo para la localización de actividades intensivas en personas y conocimiento (investigación, innovación, desarrollos ... de aplicación industrial, de producción y comercialización). También tiene que desarrollar políticas activas para generar y atraer talento. En el pasado las ciudades han competido en la atracción de industrias y actividades económicas con instrumentos de suelo, fiscales y de infraestructuras. Actualmente, los factores relacionados con el capital humano, con el talento, son los fundamentales. La generación de espacios físicos pierde valor frente a la generación de espacios para el talento.

Las actividades intensivas de conocimiento tienen un alto componente de creación de valor económico, pero también contribuyen a la generación directa de nuevos estándares de calidad de vida, al situarse en el ámbito de los servicios de salud, de mejora medioambiental, de ocio, etc.

El Plan de Sostenibilidad Local tendrá que sustentar:

( Programas y proyectos tendentes a crear un entorno favorable al emprendedor y más competitivo a la ciudad: desde la eliminación de trabas y la simplificación administrativa, hasta los servicios de calidad que resulten atractivos.

( Programas para generar y atraer talento y convertir las ideas y la investigación en productos y servicios que se puedan llevar al mercado. Desde la creación de “Think Tanks” Locales, “Bases del talento” y promover el “networking” entre todos los agentes de la ciudad, hasta la promoción de la internacionalización de las empresas locales o el desarrollo conjunto de proyectos novedosos de alto valor añadido.

Todos ellos a desarrollar con el liderazgo municipal y gestionados conjuntamente con universidades, Cámaras de Comercio, sectores empresariales y entidades, etc..

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